Tässä nestemäisessä maailmassa muutokset vaikuttavat kaikkiin organisaatioihin. Missä määrin organisaatio hallinnoi muutosta usein sanelee, että organisaatio kukoistaa tai jopa selviytyä. Vaikka se on ”uusi normaali” nykypäivän maailmantalouden ja teknologian kehityksen vuoksi, vuoden 2008 IBM Global Making Change -työtutkimuksen mukaan organisaatiomuutos on aina ollut vakio, ja organisaatiomuutosten mallit ovat olleet olemassa jo vuosikymmeniä. Yksi organisaatiomuutoksen ymmärtämisen kulmakivistä on sosiaalitieteilijä Kurt Lewinin kolmivaiheinen malli, joka on kehitetty vuonna 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Vapauttaa
Jäähdytä edustaa vaihetta ennen muutoksen tapahtumista - se kohta, jossa status quo päättyy. Organisaatiot määrittävät muutoksen tarpeen ja kehittävät viestintää, joka kertoo, miksi nykyiset tavat eivät enää toimi. Vanhoja tapoja ja normeja korvataan. Näin tapahtuu työntekijöiden epävarmuudessa siitä, miten muutokset vaikuttavat niihin. Tämä epävarmuus voi johtaa pelkoa muutoksesta, joka puolestaan voi herättää erimielisyyttä.
Muuttaa
Muutosvaiheen aikana järjestöt ottavat käyttöön uusia käyttäytymismalleja ja työntekijöiden epävarmuus helpottuu. Viestintä ja koulutus ovat välttämättömiä, jotta työntekijät ymmärtävät heidän tehtävänsä muutoksen tekemisessä. Koska organisaatiot edistävät tätä ymmärrystä, ihmiset alkavat ostaa uusia tapoja, jotka tukevat organisaation uutta näkemystä. Työntekijät hyväksyvät todennäköisimmin muutoksen, jos he ymmärtävät, miten muutokset hyödyttävät heitä. Muutos voi kuitenkin vaikuttaa kielteisesti joihinkin ihmisiin, etenkin niihin, jotka hyötyvät nykytilanteesta, ja joillekin muille on aikaa tunnistaa hyödyt.
pakasta
Jäähdytys tapahtuu muutoksen jälkeen. Tämä on se kohta, jossa organisaatiot asettavat muutoksen standardiksi. Nämä vaikuttavat uusiin toimintatapoihin. Lisäksi käyttäytymismuutosten vahvistaminen ja mittaaminen tapahtuu. Kannustavat järjestelmät otetaan käyttöön halutun käyttäytymisen saavuttamiseksi. Suorituskykyarvioinnit, tarjoukset ja bonukset perustuvat haluttuun suorituskykyyn ja tulokseseen. Organisaatiot kehittävät objektiivisia toimenpiteitä niiden ponnistelujen arvioimiseksi ja strategioiden luomiseksi muutoksen ylläpitämiseksi tulevaisuudessa.
näkökohdat
Lewinin mallia pidetään suurelta osin ylhäältä alaspäin suuntautuvana mallina, jota ohjaa johto. Kriitikot väittävät, että malli ei ota huomioon tilanteita, jotka saattavat vaatia alhaalta ylöspäin suuntautuvaa muutosta, joka johtuu johtamattomista työntekijöistä, kuten Michael W. Durant selitti artikkelissaan "Organisaatiomuutoksen hallinta". Nämä kriitikot väittävät, että menestyksekkäästi johtava muutos edellyttää strategiaa, joka ylittää lineaarisen, mekaanisen tapahtumien joukon, jotka ovat jäykästi hallittuja. Kuitenkin juuri tämä mekanistinen lähestymistapa, jota järjestöt yleensä omaksuvat. Koska suurin osa organisaatiomuutoshankkeista lopulta epäonnistuu, organisaatiot voivat harkita sellaisten muutosmallien käyttöönottoa, jotka helpottavat kaksisuuntaista viestintää organisaation johtajien ja työntekijöiden välillä ja antavat työntekijöille mahdollisuuden osallistua aktiivisesti muutosprosessiin.
