Säännölliset suorituskykymittaukset voivat parantaa tuottavuutta, lisätä moraalia ja tarjota kaikille tärkeitä "kasvoaikoja" johtajien kanssa, joita työntekijät haluavat ja työtyytyväisyyttä.Ei palautetta antaa köyhille esiintyjille vääriä vaikutelmia siitä, että he tekevät hyvää työtä. Johtajat, jotka eivät halua antaa rehellisiä arviointeja, eivät vain tee työtään työntekijöille, vaan voivat myös perustaa yrityksen oikeudenkäyntiin, jos työntekijä vapautuu huonosta suorituksesta. Oikean suorituskyvyn raporttimenetelmän valitseminen voi lisätä ihmisten, ajan ja rahan sijoitetun pääoman tuottoa.
Perinteiset suorituskykyraportit
Kokeneet henkilöstöjohtajat ovat huomanneet, että monet työntekijät arvostavat aikaa, kun istuu johtajan kanssa, joka arvioi heidän suorituskykyään niin paljon kuin palkankorotuksen mahdollisuus. Perinteisesti työntekijä istuu pomonsa kanssa, kun hän lähtee hänen luokituksistaan suorituskyvyn luokkiin, kuten työn osaamiseen, taitotasoon, kykyyn työskennellä muiden kanssa ja osallistumiseen. Tämä vuoropuhelu antaa yksityiselle asetukselle keskustelua, kysymyksiä ja vastauksia sekä tulevaisuuden tavoitteiden asettamista. Vuosien mittaan työntekijöille on annettu mahdollisuus arvioida itseään samojen kriteerien perusteella. Tämän seurauksena molemmat osapuolet jakavat huomautuksensa tarkastelukokouksessa.
Laadunhallinnan ja tiimien kehittymisen myötä tämäntyyppinen tulosraportti on tullut jaettu vastuu, jossa on mahdollisuus päästä yksimielisyyteen lopputuloksesta. Riippumatta siitä, ovatko arvosanat prosentteina, numeroina tai kirjallisina kommentteina, harjoituksen suorittaminen aikataululla merkitsee paljon työntekijälle ja auttaa rakentamaan hyviä työsuhteita.
Hallinnointi tavoitteen mukaan (MBO)
MBO: n suorituskykyraportissa johtajan keskinäiset tavoitteet tulevat arviointikriteereiksi. Toisin kuin tuntihenkilöstö, joka tyypillisesti työskentelee selkeästi määritellyssä rakenteessa tai prosessissa, johtajilla on tehtäväksi hankkeet tai vastuualueet, kuten kirjanpito tai asiakaspalvelu, joilla on selkeästi määritellyt tulokset, mutta joissa on tilaa metodologialle. Koska "miten" työ tehdään joissakin tapauksissa johtajalle, tavoitteiden itsensä ja tulosten tehokkuuden tulkintaan on enemmän tilaa.
Menetelmän onnistuminen riippuu siitä, kuinka selkeästi tavoitteet on määritelty, johtajan mukavuutta ja epäselvyyttä mittaava mittaus sekä jatkuva viestintä esimiehen ja hänen esimiehensä välillä ennen varsinaista suoritusraporttia. Näiden tavoitteiden lisäksi voidaan arvioida prosessin avulla sellaisia asioita, kuten tehokas päätöksenteko, prosessin ymmärtäminen, yksityiskohtien huomioiminen ja kyky innostaa ryhmää työskentelemään yhdessä.
360 asteen palaute
Vaikka perinteiset ja MBO-raportit antavat kaksi näkökulmaa suorituskykyyn, 360 asteen palauteprosessi pyytää johtajilta, vertaisryhmiltä, aiheen suorilta raportilta, tiimin jäseniltä ja asiakkailta. Koska niiden tehokkuus riippuu suurelta osin arvioijien nimettömyydestä, tämäntyyppinen suorituskykyraportti on kalliimpaa, aikaa vievää ja sen voi parhaiten tehdä ulkopuolinen yritys (se voidaan tehdä jopa verkossa).
Kun arvioijat tuntevat olonsa mukavaksi ja suojatuksi, heidän rehellinen palaute voi olla korvaamaton, kun se on tarkistettu samanarvoisilla vastauksilla muiden arviointiryhmän jäsenten kanssa. Yleinen palaute tulee objektiivisemmaksi ja todennäköisemmin hyväksytyksi ja toimimaan. Usein mitä korkeampi työntekijä on, sitä vähemmän todennäköistä on, että hän ottaa rakentavaa palautetta. Kun viesti palaa äänekkäästi ja selkeästi paitsi suoralta johtajalta, mutta myös ikäisiltä, asiakkailta ja henkilökunnalta, se voi kuljettaa paljon painoa ja sitä on vaikea sivuuttaa. Ylimmän johdon, toimeenpanevan komitean jäsenet, nousevat tähdet ja organisaatio itse voivat käyttää tällaista palautetta henkilöstön ja peräkkäisen suunnittelun osalta.
