Kun kyse on johtajuudesta, useimmat ihmiset pyrkivät yhä enemmän kohti yhtä johtamistapaa tai muuta. Vaikka yksi johtaja on luonnollisesti lahjakas, toinen on lahjakas suorassa ja selkeässä viestinnässä. Yksi johtaja inspiroi luonnollisesti toista johtajaa. Vaikka meillä kaikilla on luonnolliset lahjat johtajuuden suhteen, erilaiset työntekijät ja tilanteet edellyttävät erilaisia lähestymistapoja menestykseen. Silloin syntyy tilanteellinen johtajuus ajatuksella, että erilaiset johtamistavat ovat sopivia eri yhteyksille. Johtajana, ole tietoinen siitä, mitä tiimin jäsenet tarvitsevat, mitä vahvuuksiasi ovat ja miten kasvaa vastaamaan heidän tarpeitaan. Kun juuri oikea johtajuusmuoto kohtaa ihmisiä juuri oikeaan aikaan, yrityksesi saa pysäyttämättömän vauhdin, joka auttaa sinua täyttämään ja ylittämään tavoitteesi.
Mikä on tilanteellinen johtajuus?
Tilannekohtainen johtajuus on johdon lähestymistapa, joka viittaa siihen, että eri johtamistapoja tarvitaan eri yhteyksissä ja eri aikoina. Herseyin ja Blanchardin vuonna 1969 kehittämä teoria väittää, että konsertissa työskentelevät monenlaiset johtamistavat ovat tehokkaampia kuin mikä tahansa johtamistyyli. Tämä on joustava malli johtajuudesta, joka tekee mahdollisuuden muuttaa lähestymistapoja vastaamaan työntekijöiden kehitystasoa. Sen avulla johtaja voi vaihtaa direktiivin ja tukevan käyttäytymisen välillä sekä yhdistää nämä kaksi, jotta henkilöt ja ryhmät voisivat toimia ja kasvaa henkilökohtaisesti ja liiketoiminnassa.
Mikä on tilannemalli?
Johtajuusmalli johtajuudessa vastaa sopivaa johtamistyyliä yksilön tai ryhmän työntekijöiden kehityksen vaiheeseen. Kehitysvaihe ja johtamistyyli voivat muuttua ajan mittaan muuttamalla työtehtäviä, uusia yritysaloitteita, henkilökohtaisia haasteita ja muuta dynamiikkaa.
Herseyissa ja Blanchardin tilannekohtaisessa johtamismallissa on neljä päätyyliä. Kaikkia neljää pidetään myönteisenä ja sopivana, kun niitä käytetään oikeaan aikaan ja oikeissa olosuhteissa:
- Kerro (S1): Johtaja, joka käyttää kerrontaa, ohjaa työntekijöitä tai tiimin jäseniä kertomalla heille, mitä tehdä yksinkertaisen ohjeen avulla kaksisuuntaisen viestinnän sijaan. Luonnonkatastrofien tai kriisitilanteiden aikana kertova lähestymistapa voi tuntea helpotusta ihmisille, joilla ei ehkä ole paljon energiaa tai halua tehdä yhteistyötä ja osallistua keskusteluun. Kertoava lähestymistapa auttaa tekemään asioita vaikeissa tilanteissa.
- Myynti (S2): Kun johtaja käyttää myyntitapaa, he antavat silti selkeät ohjeet, mutta viestintä tapahtuu myös kahdella tavalla. Tässä tyylissä johtaja on avoin ehdotuksille ja ideoille tiimin jäseniltä. Sen sijaan, että johtaja yksinkertaisesti mainitsisi näkemyksensä ja kertoisi muille, mitä tehdä, he esittävät ideoitaan joukkueelle myydä ajatuksia ja vakuuttamaan tiimin jäsenet pääsemään alukseen suunnitelman kanssa.
- Osallistuminen (S3): Johtajat, jotka käyttävät osallistuvaa lähestymistapaa, pyrkivät innostamaan työntekijöitä ja tiimin jäseniä laatimaan omia ideoita ja suunnitelmia. Johtaja valvoo tiiviisti prosessia, mutta koko joukkue on vastuussa etenemissuunnitelman laatimisesta ja toteuttamisesta.
- Delegointi (S4): Kun johtaja käyttää valtuuttavaa lähestymistapaa tiimin valvonnassa, hän pyrkii olemaan melko kätevä. Nämä johtajat odottavat, että muut tiimin jäsenet laativat suunnitelmia, ongelmanratkaisuja ja toteuttavat ideoita hyvin vähän valvonnassa. Työntekijät voivat joskus neuvotella johtajan kanssa ongelmien ratkaisemisesta niiden soveltamisalan ulkopuolella, mutta he käyttävät tätä vaihtoehtoa viimeisenä keinona.
Nämä neljä johtamistapaa sopivat yhteen sopivan työntekijöiden kehittämistason kanssa, jotta saavutetaan voittava johtamismalli, joka pitää organisaation liikkuvan myönteiseen suuntaan:
- Alhainen osaaminen, vähäinen sitoutuminen (M1): M1-tiimillä tai tiimin jäsenillä ei ole tietoa, tietoa ja taitoja tarvittavien tehtävien suorittamiseen. Heillä ei myöskään ole sitoutumista tai luottamusta tarvittavien työpaikkojen täyttämiseen. Tämä johtuu usein kriisistä, luonnonkatastrofista tai toistuvista tai uusista tehtävistä. Nämä yksilöt ja ryhmät tarvitsevat johtavaa lähestymistapaa (S1). Tämä johtamistyyli antaa heille tietoa ja suuntaa, jota he tarvitsevat kasvaa sekä kompetenssissa että luottamuksessa.
- Osa osaamista; Korkea sitoutuminen (M2): Jotkut haluavat sanoa, että käytäntö tekee luottamusta ja työntekijöiden kehittämisen M2-vaihe osoittaa, että tämä on joskus totta. Nämä ryhmän jäsenet tai ryhmät ovat alkaneet ottaa vastaan tarvittavaa tietoa ja saada menestykseen tarvittavat taidot, mikä on luonut luottamusta. Tämä luottamus luo vauhtia, joka saa heidät tuntemaan sitoutuneensa tehtävään. Koska he alkavat oppia, ihmiset tässä kehitysvaiheessa ovat valmiita tekemään yhteistyötä ja olemaan osa päätöksentekoprosessia. Myyntijohtajuustyyli (S2) tarjoaa heille suunnan, jota he tarvitsevat edelleen, jolloin he voivat tulla osaksi yhteistyöprosessia.
- Korkea osaaminen; Matala sitoutuminen tai luottamus (M3): M3: n kehitysvaiheessa olevilla ihmisillä on laajat tiedot ja taidot, mutta he ovat pettyneitä, eivät halua tehdä työtä tai olla vastuuttomia. Nämä henkilöt pyrkivät vastaamaan hyvin osallistuvaan johtamistyyliin (S3), joka houkuttelee heitä luomaan ratkaisuja, joita he haluavat olla osa. Jos he ovat menettäneet itsensä menneisyyden johdosta, tämä lähestymistapa antaa heille mahdollisuuden rakentaa luottamusta uusiin johtajiin ja osoittaa samalla heidän taitonsa. Korkeasti koulutetut työntekijät, jotka ovat haluttomia tai vastuuttomia, vastaavat hyvin korkeaan vastuuvelvollisuuteen ja valvontaan, mutta heillä on edelleen vapaus tehdä omia suunnitelmia ja päätöksiä.
- Korkea osaaminen; Suuri sitoutuminen tai luottamus (M4): Työntekijät, joilla on korkea taitotaso ja tietämys sekä korkea luottamustaso ja sitoutuminen, eivät tarvitse käytännön johtajaa antamaan heille ohjausta ja valvomaan kaikkia päätöksiä. Nämä tiimin jäsenet hyötyvät eniten valtuuttavasta johtajuudesta (S4), joka tarjoaa heille mahdollisuuden olla luovia ja ottaa vastuuta aloitteista, joilla on hyvin vähän valvontaa tai valvontaa. Johtaja tietää, että nämä joukkueet ja työntekijät voivat luottaa toimimaan hyvin ja että he tulevat sisäänkirjautumaan apua varten, kun he jäävät kiinni.
Pitäisikö sinun käyttää tilannekohtaista johtajuutta?
Johtajuus voi joskus tuntua kuin kuvaaminen pimeässä, varsinkin jos päätät käyttää mitä tahansa tyyliä, joka sinulle tulee luonnollisesti. Tarkoituksenmukaisten tulosten saaminen ilman tahallista suunnitelmaa on vaikeaa. Tilannekohtainen johtajuus antaa sinulle mahdollisuuden harjoittaa tahallista johtajuutta, jotta voit saada tarkoituksellisia tuloksia, jotka luovat vauhtia menestykselle.
Tilannekohtainen johtamismalli antaa sinulle mahdollisuuden sovittaa oikea johtajuustyyli työntekijöiden ja tiimien kehitysvaiheeseen. Sen sijaan, että olet arvannut, mikä voisi toimia parhaiten, saat johtavan onnistuneen kaavan menestykseen. Jokainen vanhempi, jolla on erilaisia persoonallisuuksia, vahvuuksia ja kasvualuetta omaavia lapsia, tietää, että vaikka yksi lapsi on kerrottu, mitä tehdä suoraan, toinen lapsi tarvitsee halauksen ja patin selkänsä tekemiseksi, mitä tarvitaan. Aikuiset eivät ole erilaisia, ja ne muodostavat liiketoimintaryhmämme ja työntekijäpohjamme.
Jos tahdot selkänsä työntekijää, joka tarvitsee selkeän suunnan, on todennäköistä, että tämä työntekijä kamppailee motivaation kanssa. Toisaalta, jos tarjoat nopeita direktiivejä työntekijälle, joka jo tuntuu hukkuneena ja lannistuneena, tämä työntekijä voi sulkea ja lopettaa toimintansa kokonaan. Molemmissa tapauksissa nämä työntekijät hidastavat tai pysäyttävät vauhtia kohti organisaation tavoitteita ja visioita. Kun käytät tilannetta johtavaa lähestymistapaa, annat työntekijälle, joka tarvitsee selkeää suuntaviivaa, joitakin direktiivejä, samalla kun rohkaistaan rohkaisevaa työntekijää pitämään organisaation vauhtia vahvana, jotta saat sinut sinne, missä olet menossa.
Mitkä ovat muita johtajuustyyliä?
Useimmat muut johtajuutta koskevat lähestymistavat viittaavat siihen, että organisaation on käytettävä yhtä yleistä johtamistapaa. Tiettyjä johtamistapoja voidaan harkita täysin, vaikka ne olisivatkin hyödyllisiä tietyissä olosuhteissa. Tilannekohtaisen johtamisen lähestymistapa tekee mahdolliseksi kaikille näille lähestymistavoille eri olosuhteissa:
- Pacesetting: Pacesetting-johtamistyyli on, kun johtaja asettaa tiukkoja odotuksia ja standardeja, ja työntekijöiden odotetaan suorittavan tämän tason. Työntekijät, jotka eivät täytä näitä suuria odotuksia, korvataan korkeammilla esiintyjillä tai johtaja itse. Vaikka pacesetting-johtamistyyli voisi olla joillekin työntekijöille lannistavaa, se mahtuu osaksi johtavaa lähestymistapaa (S1) tilannekohtaisessa johtamismallissa ja olla avuksi niille, jotka ovat kriisitilanteissa tai luonnonkatastrofitilanteissa (M1).
- demokraattinen: Johtamisen demokraattinen lähestymistapa keskittyy avoimeen viestintään, vuoropuheluun ja sen selvittämiseen, mitä tiimin jäsenet ajattelevat suunnitelmasta ja prosessista, johon he osallistuvat. Tämä lähestymistapa on joustava ja toimii tiimin jäsenten kanssa, joilla on jonkin verran tietoa, osaamista ja luottamusta työhön niiden edessä (M2). Työntekijät, jotka ovat innostuneita heidän edessään olevasta työstä ja tietävät, mitä he tekevät, ovat uskomattomia voimia kaikille joukkueille. Demokraattinen lähestymistapa sopii hyvin joko myynti- (S2) tai osallistuviin (S3) -tyylisiin tilanteisiin johtavassa johtamisessa.
- Valmennus: Johtajuusvalmennuksessa keskitytään henkilökohtaiseen ja liike-elämän kehitykseen, ja se voisi tiivistää koko tilannekohtaisen johtamisprosessin, jolla pyritään siirtämään työntekijöitä ja ryhmiä yhdestä kehitystasosta toiseen. Kannustaminen ja valmennus jatkuvat, kunnes työntekijät saavuttavat korkeatasoisen tietämyksen, sitoutumisen ja luottamuksen (M4) ja voivat työskennellä yksin. Valmentajat ovat itse asiassa erittäin päteviä ja keskittyvät työntekijöidensä rinnalle, jotta he voivat ohjata heitä heidän kehityksensä kautta. Valmentajat tietävät, milloin kertoa, myydä, sisällyttää tai delegoida. Kun työntekijä saavuttaa korkean kehitystason, valmentaja jatkaa tarkoituksellisesti heidän saavutuksiaan auttaakseen heitä pysymään siinä terveessä paikassa.
- affiliative: Kun johtajat käyttävät affiliativista lähestymistapaa, he käyttävät positiivista vahvistusta ja kiitosta, jotta työntekijät voivat vauhdittaa ja saavuttaa tavoitteita. Tämä on vahvuuksiin perustuva johtamismalli, joka toimii hyvin sellaisten työntekijöiden kanssa, jotka ovat päteviä mutta tarvitsevat apua luottamuksen saamiseksi (M3). Se on joissakin tapoissa samanlainen kuin osallistuva lähestymistapa (S3), vaikka osallistuva lähestymistapa tekee myös mahdollisuuden rakentavaan kritiikkiin tarpeen mukaan.
- pakottava: Pakottava lähestymistapa johtajuuteen liittyy olettamukseen, että työntekijöiden on aina tehtävä se, mitä heille kerrotaan, kun heille sanotaan tehtäväksi. Vaikka tätä johtamistyyliä arvostellaan usein ja se ei sovi kaikkiin tilanteisiin, sillä on paljon yhteistä johtavan tyylin kanssa (S1), ja se on tehokas kriiseissä ja luonnonkatastrofeissa (M1), kun selkeä suunta on mukavampi kuin taakka tiimin jäsenille.
- arvovaltainen: Luottamuksellinen lähestymistapa johtamiseen on samanlainen kuin myyntityylissä (S2), koska se pyrkii saamaan joukkueen jäseniä visioon. Työntekijöille annetaan selkeitä direktiivejä, mutta niiden palautetta pidetään tärkeänä. Tämä lähestymistapa on hyödyllinen työntekijöille, jotka alkavat kasvaa taitojensa parissa, mutta jotka ovat edelleen nälkäisiä tietämystä ja suuntaa varten (M2).
