Yritykset investoivat huomattavasti aikaa, vaivaa ja resursseja työntekijöihinsä palkkaamisesta koulutukseen ja motivaatioon. Työntekijöiden menetys ei ainoastaan poista lahjakkuutta liiketoiminnasta, vaan se merkitsee myös työntekijään sijoitettujen resurssien menetystä. Työntekijöiden säilyttämisen teoria on filosofia, jossa keskitytään siihen, miksi työntekijät lähtevät yrityksestä ja mitä voidaan tehdä niiden säilyttämiseksi.
Herzbergin teoria
1950-luvulla Frederick Herzberg opiskeli työntekijöiden säilyttämistä ja motivaatiota ja päätyi lopulta kaksintaisteluulotteiseen työtyytyväisyystietoonsa, totesi MD Michael Syptak, MD, David W. Marsland, MD, ja Ph.D. American Academy of Family Physiciansin verkkosivuilla. Herzberg uskoi, että työtyytyväisyyden kaksi ulottuvuutta ovat syrjäyttäjiä (hän kutsui heitä "hygieniakysymyksiksi") ja tyydyttäjiksi, joita kutsutaan myös motivaattoreiksi. Hänen teoriansa mukaan työntekijät voidaan säilyttää minimoimalla tyytymättömyys ja maksimoimalla tyytyväisyys. Väärentäjiä ovat muun muassa hallinto, yrityspolitiikka, työolot, valvonta, suhteet ja palkka. Täydentäjät sisältävät työn, edistämisen, saavutuksen, vastuun ja tunnustamisen.
Yhtiön käytäntö
Säännöillä ja politiikalla on mahdollisuus johtaa työntekijöiden tyytymättömyyteen, sillä niillä on vähän mahdollisuuksia motivoida työntekijöitä. Ylläpitäjät eivät voi tehdä paljon sääntöjen ja politiikan suhteen tyytyväisyyden lisäämiseksi, mutta tyytymättömyyttä voidaan vähentää pitämällä sääntöjä tarpeellisena ja varmistamalla, että jokainen noudattaa samoja standardeja. Reilut ja tarpeelliset säännöt auttavat työntekijöitä.
esimiehet
Yrityspolitiikan toimeenpanijat voivat johtaa työntekijöiden tyytymättömyyteen samoista syistä kuin varsinainen politiikka voi heikentää työntekijöitä. Valvojilla on vaikea asema ja ylläpitäjät voivat minimoida sekä työntekijöiden että valvojien tyytymättömyyden varmistamalla, että he valitsevat oikean johtajan esimiehelle.
Työ
Työntekijän tekemä työ on ihanteellisesti tyydyttävämpi, vaikka joissakin tapauksissa se voi olla tyytymätön, mikä voi johtaa työntekijän menettämiseen. Useimmat ihmiset nauttivat työstä, jonka he tuntevat olevan välttämätön panos yhteiskuntaan. Ylläpitäjät voivat valvoa tätä ajatusta keskustelemalla työn tärkeydestä. Yhteisön arvoa voidaan lisätä liiketoimintaohjelmien kautta.
vastuu
Vastuullisuus näyttää olevan tyytymätön, mutta se on todella tyydyttävämpi. Työntekijät nauttivat vapaudesta, jonka lisävastuu antaa heille. Ajatus siitä, että he pystyvät tekemään työtä itsenäisesti, vetoavat useimpiin työntekijöihin. Tyytyväisyyden ja säilyttämisen lisäämiseksi lisävastuu ei saisi merkitä enemmän työtä, vain enemmän vapautta. Lisätyön tulisi olla työn edistyminen.
edistäminen
Edistäminen ja edistäminen johtavat työntekijöiden tyytyväisyyteen. Tarjous on kuitenkin ansaittava; muiden näkeminen epäoikeudenmukaisesti voi johtaa tyytymättömyyteen. Lojaalisuus, tuottavuus ja laadunvarmistus ovat kaikki pätevät syyt työntekijän etenemiseen. Edistämismahdollisuudet auttavat säilyttämään työntekijöitä, koska he kokevat, että heidän työnsä ja taloudellisen tulevaisuudensa voidaan parantaa ponnistelujen avulla. Kampanjan avulla työntekijät tietävät, että ne ovat arvokkaita, ja että tunnustaminen auttaa myös säilyttämispyrkimyksissä.
