Muutos on yrityksissä väistämätön. Joitakin organisatorisia muutoksia kannustetaan ulkoisilla vaikutuksilla, mukaan lukien taloudelliset, teknologiset, kulttuuriset, poliittiset ja sosiaaliset voimat. Muutos voi myös johtua työntekijän tai johtajan käyttäytymisestä ja tarpeista. Muutoskatalyytistä riippumatta eri organisaatiomuutosmalleja voidaan luokitella eri asetuksiin. Muutosmallit vaihtelevat intensiteetin, vaikutuksen, kustannusten ja monimutkaisuuden mukaan. Jotkut saattavat esimerkiksi ottaa käyttöön enemmän aikaa ja ne voivat kohdata työntekijöiden voimakkaan vastarinnan. Muutosmallien ymmärtäminen voi auttaa pienyrityksiä ja suuryrityksiä suunnittelemaan ja hallitsemaan järjestöjään tehokkaammin.
Muutettu malli
Muutetut organisaatiomuutosmallit siirtävät olemassa olevia tietoja ja kokemuksia tukemaan toista toimintaa. Tunne - modifioitujen muutosmallien keskeinen osa - johtaa siihen, että työntekijät noudattavat vaatimustenmukaisuutta. Esimerkiksi vähittäismyymälät voivat säännöllisesti pidentää tuntikausia loma-aikaan tai myyntiin; Samalla johtajat voivat käyttää laajennettua aikataulua suorittamaan suunnitellun inventaarion tarkastuksen. Koska työntekijät ovat tottuneet ajatuksiin pidennetyistä tunneista erityistapahtumiin, viestintä ei ole monimutkainen. Tämä väliaikainen muutos on helppo hallita ja työntekijät ovat vähemmän vastustavia ajatuksesta työskennellä enemmän tuntia lyhyellä varoitusajalla. Muutettu muutosmalli osoittaa yksinkertaisuuden, noudattamisen ja vaikutuksen. Tällä on alhaisin kustannus, monimutkaisuus, kestävyys ja toteutusaika.
Keksinnöllinen muutosmalli
Organisaatiot voivat pyrkiä edistämään alkuperäisiä ja uraauurtavia käsitteitä. Edistyneet konseptit ovat kekseliäitä, kun ne voivat muuttaa alan standardeja. Keksinnöllinen muutosmalli on kohtalaisen monimutkainen, toteutus ja kustannukset. Uusia ratkaisuja voidaan mukauttaa käytäntöjen kehittämiseen käyttämällä olemassa olevia haasteita tai ongelmia. Keksinnölliset ratkaisut voivat kerätä jännitystä, koska ne ovat uusia, mutta toteutus on vaikeaa, koska viitteitä ei ole. Siksi on hallittava kohtuullista epävarmuutta, vastarintaa ja odottamattomia kustannuksia. Uusi tekniikka on yleinen syy keksinnölliseen muutokseen organisaatioissa. Tämän tyyppisiä organisatorisia muutoksia osoittaa kirjoituskoneiden ja tekstinkäsittelyohjelmien korvaaminen tietokoneilla.Tietokoneet täyttivät tarpeen jakaa ja tallentaa tietoja, mutta alun perin vaativat kalliita laitteistohankintoja ja laajaa henkilöstökoulutusta ohjelmointitaitojen oppimiseksi. Tietokoneiden käyttö organisaatioissa kyseenalaisti tilannekatsauksen ja kirjoituskoneisiin, tekstinkäsittelyjärjestelmiin ja paperin arkistointiin tottuneiden työntekijöiden vastustuksen. Tietokoneintegraatio oli kekseliäs muutosmalli, koska se oli uusi ratkaisu olemassa oleviin organisatorisiin tarpeisiin, toteutus oli kohtalaisen monimutkainen ja muutti toimintastandardeja lähes kaikilla toimialoilla.
Radikaali edelläkävijämalli
Radikaali uraauurtava malli on muutosmalli, joka voi täysin muuttaa minkä tahansa käytännön, teollisuuden tai organisaation perustan. Tämä on kaikkein monimutkaisin, kallein ja kaikkein haihtuvin muutosmalli. Tämä on riskialttiita, palkitsevia komponentteja, mutta se voi uhata johtamis-, työntekijä- ja teollisuusperintöjä. Esimerkkinä radikaalista uraauurtavasta kehityksestä on Henry Fordin malli T-mallista. Tämä radikaali muutos ohitti 1700-luvun kuljetusvälineiden, kuten hevosen ja kuljetuksen, perustan. Autosta tuli ilmiömäinen käsite, joka jäljitteli jatkuvasti modifioituja keksinnöllisiä muutosmalleja. Organisaation sisällä radikaalia uraauurtavaa voidaan nähdä muodossa, jolla yritys suunnittelee infrastruktuurinsa, toimintansa tai jopa viestintäkäytännöt.
Muutoksen hallinta
Riippumatta siitä, mitä muutosmallia tarvitaan, johtajien tulisi harkita kolmivaiheista prosessia muutoksen hallitsemiseksi. Ensinnäkin, luo tietoisuutta luomalla keskeisiä menestystoimenpiteitä, jotka määrittävät toiminnan tai muutoksen tarpeen. Tämä on opetusprosessi, jolla pyritään vaikuttamaan asenteisiin, uskomuksiin ja ympäristöön asettamaan vaihe toivottaa muutos. Toteuta sitten muutos jatkuvan koulutuksen, tuen ja esimerkkien avulla. Johtajat voivat johtaa esimerkkiin ja luoda palkitsemisjärjestelmiä noudattamista varten. Lopuksi muutosta hallitaan jatkuvasti oppimisen, positiivisen vahvistamisen ja vakauden osoittamisen kautta. Tässä vaiheessa johtajat voivat viitata ensimmäisessä vaiheessa vahvistettuihin keskeisiin menestystoimenpiteisiin ehdotetun muutoksen vahvistamiseksi.
