"Gemba" ja "kaizen" ovat japanilaisia sanoja; ensimmäinen tarkoittaa "todellista paikkaa" ja jälkimmäinen tarkoittaa "parannusta" tai "parannusta". Kaizenin käytännöt keskittyvät jatkuvaan parantamiseen tietyillä liiketoiminta-alueilla, kuten valmistuksessa, liiketoimintaprosesseissa, johtamisessa ja suunnittelussa. Gemba kaizen koostuu kolmesta lähestymistavasta: johtamiseen suuntautunut kaizen, ryhmäkeskeinen kaizen ja yksittäinen kaizen.
Ongelman tunnistaminen
Ensimmäinen gemba kaizen -periaate on ongelman tunnistaminen; missä on ongelma, on parannuksia. Tunnistamisen jälkeen kaikki asianosaiset työskentelevät kohti sopivaa ratkaisua, ja aivoriihion jälkeen valitset parhaan ratkaisun. Ongelman tunnistamisen ja ratkaisun löytämisen pitäisi helpottaa työtä, poistaa tuhlaava toiminta, lisätä turvallisuutta ja tuottavuutta ja parantaa tuotteen laatua.
Standardien nostaminen
Jotta liiketoiminta voidaan parantaa, prosesseja on mitattava. Vain täsmälliset standardit jokaiselle työntekijälle, prosessi ja kone muuttuvat paremmaksi, ja gemba kaizen -filosofia on haastaa vallitsevat standardit ja korvata ne uusilla ja paremmilla standardeilla jatkuvasti jatkuvan parantamisen varmistamiseksi. Kaizenin periaate perustuu siihen, että pienet parannukset johtavat suurempiin palkkioihin organisaatiolle.
Aloita helpoimmista muutoksista
Ongelman tunnistamisen jälkeen osallistujat jakavat sen pienempiin osiin, joilla voi olla yksilöllisiä ratkaisuja, alkaen helpoimmin toteutettavista muutoksista. Pienien muutosten tekeminen lisää onnistumismahdollisuuksia melko nopeasti. Kun projektivaiheen ensimmäinen vaihe on onnistunut, on helpompaa ja innostavampaa siirtyä seuraavaan, suurempaan muutokseen. Tämän kaizen-periaatteen toinen näkökohta on työskennellä yhdellä muutosalueella kerrallaan, mutta muutoksen toteuttamiseen kuluu kauan. Ensisijaisena tavoitteena olisi oltava kestäviä ja kestäviä muutoksia.
Työntekijöiden osallistuminen
Kaizenin periaatteet vähärasvaisessa valmistuksessa valmistelevat perustan jokaiselle organisaation työntekijälle osallistua päätöksentekoprosessiin. Muutoksen kannalta on välttämätöntä luottaa työntekijöihin järjestelmän parhaan mahdollisen parannuksen määrittämiseksi. Työntekijät tietävät parhaiten, miten ne voidaan toteuttaa, joten heillä on hyvät mahdollisuudet innovoida järjestelmän parantamiseksi. Kun ajatukset tulevat työntekijöiden itsensä kautta, muutosvastuu poistuu, kun uusi prosessi toteutetaan.
