Kun on tarpeen muuttaa jotakin organisaatiossa, on luonnollinen vastustuskyky muutokseen ja tämä vastustus johtaa ristiriitoihin muutoksen puolustajien ja vastustajien välillä. Muutoksen käsittely riippuu monista tekijöistä, kuten organisaation tyypistä ja muutoksen merkityksestä. Jos muutos on välttämätön organisaation talouden ylläpitämiseksi toimivalla tasolla, muutoksen viivästyminen voi olla tuhoisa. John P. Kotter ja Leonard A. Schlesinger ovat organisaation johtamisen asiantuntijoita ja he määrittelivät kuusi lähestymistapaa muutokseen.
Kommunikoi organisaation jäsenten kanssa tarvittavien muutosten tavoite. Selitä mahdolliset ongelmat, joita tapahtuu, jos muutos hylätään. Kotterin ja Schlesingerin ensimmäinen lähestymistapa on Koulutus ja viestintä. Kun muutos toteutetaan organisaation johtajien välisen viestinnän puuttumisen vuoksi, vastarinta asetetaan tiukasti, ellei jäsenet ole tietoisia siitä, mikä on vaakalaudalla. On tärkeää kouluttaa ja kommunikoida ennen muutoksen toteuttamista.
Kysy ideoita. Kun organisaation jäsenille on kerrottu, mikä ongelma on koulutuksen ja viestinnän kautta, pyytämällä heitä osallistumaan muutokseen ja ottamalla heidät mukaan prosessiin, voidaan murtaa vastustuskyky muutokseen. Toista lähestymistapaa kutsutaan osallistumiseksi ja osallistumiseksi. Jos jäsenet kokevat olevansa osa muutosta, ne tukevat todennäköisemmin jopa kaikkein radikaaleja muutoksia. Määritä toiminnoille tai työpaikoille joillekin näistä jäsenistä ja pyydä heitä raportoimaan säännöllisesti edistymisestä.
Valmistele johto johtajien päätösten tukemiseksi ja samalla avoimesti työntekijöiden huolenaiheisiin. Tätä kolmatta lähestymistapaa kutsutaan helpottamiseksi ja tukemiseksi. Johto voi auttaa helpottamaan muutosta organisaation ajankohtaisilla erikoiskoulutuksilla.
Neuvottele niiden kanssa, jotka näkevät muutoksen haitallisen vaikutuksen. Joskus muutos voi vaatia, että jotkut jäsenet menettävät jotain. Jos jäsenet ovat saaneet tiedonannon ja ne on pyydetty syöttämään, joskus kaupankäynnin neuvottelu, joka on toivottavan vaikutuksen aiheuttama ei-toivottu vaikutus, voi aiheuttaa haluttoman jäsenen kapuloitumisen. Tätä lähestymistapaa kutsutaan neuvottelu- ja sopimukselliseksi lähestymistavaksi. Tämä on viimeinen "mukava" vaihtoehto lähestyä muutosta.
Osallistu osallistumaan muutoksiin, jotka ovat kaikkein vastustavimpia. Tätä lähestymistapaa kutsutaan manipuloinniksi ja yhteisoptioksi. Johto kehottaa vastuksia olemaan osa muutosjohtamisen suunnitteluryhmää yksinkertaisesti esiintymisten vuoksi. Näille vastuksille annetaan symbolinen mutta ei merkittävä rooli muutosprosessissa. Tämä tehdään vain silloin, kun vastuksilla ei ole kykyä luoda lisä- tai lisävastusta muutosponnisteluissa.
Pakota vastusten osallistumista. Tämä on lähestymistapa, jota kutsutaan nimenomaiseksi ja implisiittiseksi pakotukseksi. Sitä käytetään, kun muutoksen nopeus on äärimmäisen tärkeää. Paras esimerkki tästä on, kun Lee Iacocca vastasi Chrysleristä toimitusjohtajana. Ammattiliitot uhkasi lakkoa, kun yritys joutui konkurssiin. Koska ammattiyhdistyssopimukset merkitsivät sitä, että työntekijät saisivat erorahoja, suljettu Chrysler olisi edelleen velkaa maksaa heille. Iacocca seisoi kaikkien työntekijöiden edessä ja ilmoitti heille, että hänellä oli satoja työpaikkoja 14 dollaria tunnissa. Hän sanoi myös, että sillä ei ollut työpaikkoja, jotka olisivat käytettävissä enemmän kuin, ja vaati, että hän sulkee yrityksen ja menisi konkurssiin. Sitten hän kertoi heille, että hänen palkkansa kyseisenä vuonna oli yksi dollari. Muutosta ei vastustettu, ja hän pelasti Chryslerin tehokkaasti konkurssiin.
