Gap-analyysi on hyödyllinen työkalu, joka auttaa organisaatiota keskittymään suurempaan kuvaan. Tunnistamalla, missä yritys on tällä hetkellä ja missä se haluaa olla, on helpompaa eristää ne menetelmät ja strategiat, jotka saavuttavat halutun suorituskyvyn.
Käytännön määritelmä
Kuilu-analyysin käsite on todella yksinkertainen. Itse asiassa monet ihmiset käyttävät jotakin erilaista analyysia päivittäin. Heti, kun henkilö sanoo: ”Haluan menettää 10 kiloa”, hän suorittaa eräänlaisen kuilu-analyysin päässään, koska hän on tunnistanut nykyisen painonsa ja sen, mitä hän haluaa tämän painon.
Kuilu-analyysin etuna on se, että tunnistamalla aukko on helpompi muodostaa toimintasuunnitelma tämän kuilun lieventämiseksi. Esimerkiksi painonpudotuksesta kehitetään strategia, jolla menettää ei-toivotut 10 kiloa (ts. Ruokavalion ja liikunnan yhdistelmä, joka tuottaa kalorivajetta).
Vaadittavat tiedot
Jotta pystytään suorittamaan aukkoanalyysi asianmukaisesti, on monia ehtoja, jotka on pidettävä mielessä. Ensinnäkin henkilön tai henkilöiden, jotka osallistuvat aukkoanalyysin suorittamiseen (analyytikko), on oltava objektiivisesti ymmärrettävissä käsiteltävistä asioista. Osa tästä ymmärryksestä on ymmärtää, mitkä tiedot ovat merkityksellisiä. Toiseksi analyytikon on myös tiedettävä, mitä todellisia varoja on saatavilla. Nämä varat voivat olla tietolähteitä, yrityksen profiileja, käytäntöjä ja menettelyjä, rahoitusta ja paljon muuta. Lopuksi analyytikon on ymmärrettävä esteiden ja haasteiden saavuttaminen tavoitteen saavuttamisessa.
Rajaanalyysin käyttö
Gap-analyysityökalut vaihtelevat edistyneistä tilastollisista menetelmistä yksinkertaisen kysymyksen esittämiseen: ”Miksi emme ole tavoitteessa?” Kolme mallia ovat kuitenkin erityisen tärkeitä - McKinsey 7-S -malli, Burke-Litwinin rento malli ja Nadler ja Tushmanin organisaation kongruenssimalli.
McKinsey 7-S -malli
McKinsey 7-S -mallin nimi on sama nimi. Malli on pohjimmiltaan kehys aukkoanalyysin suorittamiseksi. 7-S-mallissa hahmotellaan seitsemän ryhmää: strategia, rakenne, järjestelmät, tyyli, henkilökunta, jaetut arvot ja taidot.
Analyytikko liittää yksinkertaisesti kunkin ryhmän nykyisen tilan ja halutun tilan. Vaikka ryhmät ovat itsestään selvät ja yksinkertaisuus on melko mukava, ryhmät ovat myös hyvin integroituneita. Korkean integraation ongelma on se, että heti kun pienin osa muuttuu, ne kaikki muuttuvat. Nämä muutokset voivat tapahtua melko odottamattomilla tavoilla, koska ryhmät ovat erittäin henkilökohtaisia. Aina kun ihmisen elementti on määrittävä kohta, odota, että seuraava määritelmä on dynaaminen.
Tämän vuoksi tämä kehys ei sovi kaikille yrityksille. 7-S-malli toimii parhaiten ympäristöissä, kuten valmistuksessa, koska työvoimassa on suuri määrä henkilöitä, ja tämä seikka auttaa lieventämään vaihteluja, koska se vaikuttaisi analyysiin.
Burke-Litwin rento malli
W. Warner Burken ja George H. Litwinin luoma Burke-Litwin-malli on organisatorisen suorituskyvyn ja muutoksen malli. Malli keskittyy erityisesti muutoksenhallintaan. Muuttujat on jaettu kahteen ryhmään - muunnostekijät ja transaktiotekijät.
Transformaatiotekijöitä ovat ympäristö, johtajuus, organisaation kulttuuri ja strategiat. Tekijän sanotaan olevan transformatiivinen, kun tämän tekijän muuttaminen muuttaisi organisaation toiminnot jonkin verran perusteellisesti. Näitä tekijöitä on vaikea muuttaa, koska ne on sidottu uskojärjestelmiin siitä, miten yritys toimii; muutokset johtuvat yleensä ulkoisista tekijöistä.
Transaktiotekijät on nimetty sellaisiksi, että ne muodostavat liiketoiminnan päivittäiset liiketoimet. Näiden tekijöiden parantaminen on nähtävissä esimerkiksi laadun parantamista koskevissa aloitteissa ja tehokkuusaloitteissa.
Burke-Litwin -mallin ensisijainen ongelma on, että yhdestä muuttujasta toiseen ei ole ilmeistä virtausta. Tämän seurauksena yritys voi pystyä määrittelemään muunnos- ja transaktiotekijänsä, mutta tämä ei juurikaan paranna tilannetta.
Nadlerin ja Tushmanin organisaation kongruenssimalli
Tämä malli on suosituin kuilu-analyysityökaluista. Se on helppo toteuttaa ja ymmärtää. Malli, jonka on kehittänyt David A. Nadler ja Michael L. Tushman, tarkastelevat yrityksen liiketoimintoja ja jakavat nämä prosessit kolmeen eri ryhmään - Input, Transformation ja Output.
Sisältö sisältäisi ympäristön, jolla yritys toimii, resursseja, joita sillä on (sekä aineellisia että aineettomia) ja yrityksen kulttuuria. Muutos sisältää järjestelmät, ihmiset ja tehtävät. Periaatteessa muunnos sisältää kaiken, joka muuttaa syötteen tuotokseksi. Tuotos voi tapahtua järjestelmällä, ryhmällä tai yksilöllisellä tasolla.
Kun käytät Nadler- ja Tushman-mallia, muista, että malli on dynaaminen; se tulee muuttumaan ajan myötä. Myöskään eri komponenttien välinen kongruenssi tai sovitus on se, miksi yritys toimii kuten se tekee, joten kiinnitä erityistä huomiota siihen, miten tekijät sopivat toisiinsa. Mitä parempi sopii, sitä parempi on yrityksen suorituskyky. Tämä malli toimii kehyksenä, jonka avulla analyytikko voi sovittaa yrityksen eri tekijät vastaamaan tehokkaasti ulkoiseen ympäristöön ja sisäisiin olosuhteisiin.
