Toiminnallinen konflikti voi olla hyvä organisaatiolle. Se edistää terveiden ajatusten vaihtoa, tyhjentää ilmaa ja edistää luovaa ajattelua ja päättäväistä päätöksentekoa. Johtajien tulisi rakentaa konflikteja päätöksentekoprosesseihin, kertoo Rhode Islandin Bryantin yliopiston johtaja Michael Roberto ja entinen Harvard Business Schoolin professori. Jotkut yritykset ovat ylpeitä kollegiaalisen kulttuurin omaksumisesta, ja ajatus konfliktista on heille vastenmielinen. Mutta hyviä asioita tapahtuu, kun vastakkaiset näkemykset kulkevat päähän. Progressiiviset johtajat osaavat luoda toiminnallisia konflikteja tiimissä tarvittaessa.
Johdon esimerkki. Johtaja, joka haluaa luoda vastakkaisia mielipiteitä, kannustaa ja palkitsee käyttäytymistä. Hän puhuu aktiivisesti muiden kanssa ja kuuntelee niitä, jotka eivät ehkä ole samaa mieltä hänen kanssaan. Kun hän kohtaa toisen näkökulman, hän harkitsee harkiten argumentin etuja ja haittoja. Hän kannustaa myös vuoropuhelua eri näkökulmasta.
Määritä paholaisen puolestapuhuja päätöksentekoprosessien aikana. Tunnista yksi henkilö ryhmässä, joka työntää ryhmän toiseen suuntaan. Haasta hänet jatkossakin kyseenalaistamaan ajattelua. Miksi tekisimme sen? Kuka vastustaa? Mitä voimme saada? Entä jos se ei toimi? Antakaa muille auttaa paholaa roolissa. Hyväksy, kun paholaisen puolestapuhuja on tehnyt hyvää työtä saadakseen tiimin jäsenet todella miettimään päätöstensä vaikutuksia. Tämän pitäisi olla pyörivä rooli, jotta kaikilla on mahdollisuus.
Roolipelaa kilpailijan reaktioon. Jaa joukkue kolmeen ryhmään. Kysy ryhmältä A roolipeli kilpailijasta. Ryhmä B edustaa yritystäsi. Ryhmä C on ulkopuolisten konsulttien kokoelma. Käynnistä nyt keskustelu esittämällä kriittinen kysymys, kuten: ”Miten tämä päätös muuttaa kilpailutilannetta?” Ryhmän A jäsenet keskustelevat tästä kysymyksestä keskenään ikään kuin he olisivat keskeinen kilpailija ja ovat saaneet tämän tiedon vakoilun kautta. Ryhmä B käsittelee päätöstä ja sen vaikutusta. Ryhmä C kiertää muiden ryhmien kesken keräämään pisteitä kustakin. Anna keskustelun kestää vähintään 10 minuuttia. Onko C-ryhmä raportoinut havainnoistaan ja puhuu havainnoistaan, kun taas kaksi muuta ryhmää kuuntelevat. Avaa keskustelu koko joukkueelle ja tallenna suositukset tai seurantatavat.
Toista tämä roolipeli, tällä kertaa määrittelemällä ryhmä A pelaamaan asiakasta, B-ryhmä on sijoittaja ja ryhmä C on konsultteja. Ryhmät A ja B, sidosryhmät, keskustelevat siitä, miten päätös vaikuttaa niihin. Voit lisätä tämän harjoituksen tehokkuutta pyörittämällä rooleja. Toista tarvittaessa sidosryhmien tai kilpailijoiden harjoittelu, kun siirryt uuden päätöksen täytäntöönpanoon. Vaikka et halua kannustaa päättämättömyyteen, haluatte edistää jatkuvaa kasvua ja uusien tietojen ja tietojen vaihtoa.
Ota mukaan naysayers. Kun muodostat työryhmiä ja erityiskomiteoita, ota mukaan henkilöitä, jotka ovat todennäköisesti negatiivisia. Tarkoituksena ei ole palkita vastustusta, vaan kouluttaa uusia käyttäytymismalleja. Naysayers ei vaikuta hiljaa status quoon. Naysayersin avulla voit selvittää suunnitelman mahdolliset ongelmat ja tärkeämpiä ratkaisuja. Näin teet myös tukea ja elinkelpoisia päätöksiä pitkällä aikavälillä.
vinkkejä
-
Hyväksy, että useampi kuin yksi henkilö voi olla oikeassa. Tämä luo asenteen, joka suosii paremmin konflikteja. Opi käyttämään kieltä, joka kannustaa avoimeen viestintään konfliktin aikana. Ensimmäinen kommenttisi dissenterille voi olla esimerkiksi "Kerro minulle lisää".
Varoitus
Erilliset väitteet olisi perusteltava tosiasioihin. Toiminnallisen konfliktin tarkoituksena ei ole viivyttää päätöksentekoa loputtomiin. Hyvät johtajat saattavat joutua puuttumaan ryhmään, joka on kiinni loputtomien kokousten ja toimintahäiriöiden kierrossa.
