Yritysten suunnittelun vaiheet ja sen seuraaja - strateginen johtaminen - muodostavat joukon kysymyksiä. Jotkut katsovat, kuinka hyvin yrityksen nykyinen sisäinen rakenne vastaa ulkoista todellisuutta, kuten markkinoita ja makrotaloudellisia suuntauksia. Tämä luettelo kertoo yritykselle, mikä se on ja missä se on. Nyt tulevat tulevaisuuteen suuntautuvat kysymykset: Mitä ja missä yritys haluaa olla ja miten se pääsee sinne?
Toimia
Strukturoidun yrityssuunnittelun keskeiset rakenteet ja prosessit - tilanneanalyysi, tehtävänkuvaus, tavoitteet ja strategiat - tukevat tämän päivän strategista päätöksentekoa. Yrityksen on tiedettävä, mikä se on hyvä ja mikä se ei ole, mitkä markkinat voivat menestyä ja mitkä rakenteelliset, kilpailukykyiset ja taloudelliset haasteet kohtaavat. Sen on myös määriteltävä itsensä määrittelemällä, kuka sen asiakkaat ovat ja mitä ainutlaatuisia etuja niille tarjoaa. Ainoastaan tällöin yritys voi tarttua peruskysymykseen siitä, mitä ja missä se haluaa olla tulevaisuudessa? Tämä visio muodostaa sen toiminnalliset tavoitteet, mukaan lukien ne tuotteet, markkinat, paikannus ja asiantuntemus, joihin se sijoittaa. Huomio nyt siirtyy käytännön toteutukseen: markkinoille tuloon tai poistumiseen, tuotekehitykseen, valmistukseen tai palveluiden toimittamiseen, hinnoitteluun, mainontaan ja jakeluun.
Historia
Yrityssuunnittelu alkoi 1950-luvulla vuosittaisen pääoman budjetoinnin kasvuna. Päätökset siitä, kuinka paljon investoidaan yhä useampiin tuoteryhmiin, osoittautuivat yhä monimutkaisemmiksi. Kunkin investoinnin mahdollisen vaikutuksen punnitseminen yrityksen pitkän aikavälin kasvuun yksinkertaisti päätöksentekoa. 1960- ja 1970-luvuilla painopiste siirtyi enemmän uusille markkinoille. Yksityiskohtaiset pitkän aikavälin suunnitelmat järjestivät kaikki yhtiön resurssit tähän tarkoitukseen. Nämä hylättiin 1980-luvun taloudellisen volatiliteetin ja rakenteellisen muutoksen myötä yrityksen "kilpailuedun" tunnistamiseksi ja hyödyntämiseksi. Alakohtaiset yritykset 1990-luvulla kääntyivät kehittämään joustavia ydinosaamista, joka kykenee vastaamaan jatkuvasti muuttuvaan markkinakysyntään.
Työkalut
Vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkien analysointi kartoittavat yrityksen todelliset realiteetit, joita yrityksen on käsiteltävä eteenpäin. Poliittinen, ympäristöön liittyvä, sosiaalinen ja teknologinen analyysi tunnistaa ulkoiseen ympäristöönsä vaikuttavat suuntaukset. Kilpailukykyinen strategia kuvaa ostajien ja toimittajien vaikutusta, tuotteiden korvaavien aineiden todennäköisyyttä, markkinoille pääsyn ja poistumisen esteitä sekä kilpailua tiettyjen toimialojen yritysten välillä. Kriittiset menestystekijät ilmaisevat tavoitteet, jotka on täytettävä ilman epäonnistumista. Päätöksessä kuvataan vaihtoehtoisia skenaarioita vaiheittain; riskianalyysi antaa todennäköisyyden ennakoidulle tulokselle. Aivoriihi kannustaa visionääriseen ajatteluun; vertailuanalyysi vahvistaa yrityksen toiminnan tehokkuuden. Strateginen liiketoimintayksikön analyysi arvioi tuoteryhmän vahvuutta suhteessa sen kilpailijoihin ja sen teollisuudenalueen yleistä houkuttelevuutta, johon se kuuluu.
Askeleet
Strateginen johtaminen on enemmän kuin yrityksen suunnittelu. Useat muut vaiheet voivat ja ovat keskenään kesken tai suoritetaan rinnakkain tilanteen analysoinnin, tehtävänkuvauksen, tavoitteiden ja strategioiden perussekvenssin kanssa. Tarkastellaan sisäisiä mahdollisuuksia, jotka vaihtelevat tiedonhallinnasta prosessin ja organisaation suunnitteluun, uuden teknologian hyödyntämiseen. Myös ulkoiset tekijät, kuten yritysten yhteenliittymät ja uudet pääomalähteet, ovat mukana. Yritykset, jotka ajattelevat säännöllisesti "laatikon ulkopuolella", ovat paremmin kehittyvien markkinoiden ja odottamattoman kilpailun havaitsemisessa. Yksi askel on edelleen, ja jotkut yritykset jättävät huomiotta tämän askeleen vaarassaan: käyttöönottojärjestelmä valittu strategian myöhemmän tehokkuuden seuraamiseksi.
Aikaikkuna
Asiantuntijat ovat nyt yhtä mieltä siitä, että strateginen johtaminen on jatkuva prosessi. Yritysten suunnittelun keskeinen osa oli alussa viisivuotissuunnitelma. Luottamus tietojen sisältämiin taloudellisiin ennusteisiin rohkaisi käyttämään kolmesta viiteen vuoteen. Tämä soveltuu päivän yrityspyrkimyksiin laajentaa ja monipuolistaa. Myöhemmät odottamattomat tapahtumat - 1970-luvun öljykriisit ja globalisaatio 1980-luvulla - osoittivat, kuinka epävarma pitkällä aikavälillä voisi olla. Suunnitteluajanjaksot supistuivat yhdeksi vuodeksi.
