Et ehkä pidä liiketoimintapäätöksistänne roskakoriin liittyvän sukelluksen suhteen, mutta se on roskakorin mallin merkitys. Kuten tutkijat Cohen, maaliskuu ja Olsen kuvasivat vuonna 1972, järjestöt heittävät kaikki ongelmansa ja mahdolliset ratkaisunsa metaforiseen roskakoriin. Kun he tarvitsevat ratkaistakseen ongelman, he tarttuvat purkkiin ja vetävät ratkaisun lähes satunnaisesti.
vinkkejä
-
Roskakori-malli kertoo, että useimmat organisatoriset päätökset ovat järjetöntä.
Miten organisaatiot tekevät päätöksiä
Sata vuotta sitten päätöksentekomallit olettivat, että johtajat tekivät poliittisia valintoja ja ratkaisivat ongelmat järkevästi. Haasteiden edessä he keräsivät kaikki asiaan liittyvät tosiseikat, arvioivat niitä huolellisesti ja valitsivat ratkaisun, joka vastasi yrityksen etuja.
Todellisessa elämässä se ei ole usein mahdollista. Johtajilla ei välttämättä ole kaikkia tietoja, aikaa tehdä päätös tai nähdä selvästi, mikä organisaation valinta on paras.
Vaihtoehtoiset teoriat olettavat, että johtajat tekevät päätökset järjetöntä. Esimerkiksi inkrementaalinen malli kertoo, että esimiehet tekevät mitä tahansa päätöstä edellyttävät mahdollisimman vähän vaivaa, vaikka se ei olisi paras ratkaisu. Cohen, maaliskuu ja Olsenin roskat voivat antaa johtajille enemmän vaivaa. Siinä kuitenkin oletetaan, että he tekevät irrationaalisia päätöksiä.
Garbage Can -mallin selitys
Cohenissa maaliskuussa ja Olsenin mukaan päättäjät toimivat usein irrationaalisessa ympäristössä, jossa on paljon epävarmuutta. Tämän seurauksena he tekevät päätöksiä seuraamatta tosiasioiden keräämisen järkevää lähestymistapaa ja punnitsemalla todisteita harkiten. Garbage voi tehdä päätöksentekoa etsimästä täydellistä ratkaisua. Sen sijaan se sekoittaa ja vastaa elementtejä, jotka organisaatio on jo kerännyt purkkiin:
- Valinnat etsivät ongelmia
- Kysymyksiä ja tunteita, jotka etsivät päätöksiä vaikuttaa
- Ratkaisut etsivät ratkaisuja
- Päättäjät etsivät jotain tekemistä
Alkuperäinen 1972 -teoria keskittyi akateemisiin oppilaitoksiin. Myöhemmin kirjoittajat laajensivat sen päätöksentekoon liiketoiminnassa. Jotta jätteitä koskeva teoreettinen esimerkki, harkitse yrittäjää, joka käynnistää kolmannen tai neljännen käynnistyksen. Kun hän joutuu ongelmaan, hänen ensimmäinen ajatuksensa voisi olla hyödyntää kokemusta: päästä roskakoriin yhdeksi ratkaisuista, joita hän on käyttänyt samanlaisissa tilanteissa.
Onko malli oikea?
Jätemallimallin luojat eivät suositelleet tätä lähestymistapaa keinona tehdä päätöksiä. Sen sijaan he väittivät, että päätöksenteko oli yleensä tavallista. Ongelmanratkaisu tässä mallissa on anarkinen sotku, jossa esimiehet yksinkertaisesti tarttuvat ensimmäiseen ratkaisuun, jonka ne kaivavat roskakorista. Koska tämä ratkaisu toimi kerran, se saattaa korjata asioita uudelleen, mutta se ei ole slam dunk.
Mallin kriitikoilla on useita vastalauseita. Yksi on se, että emme ota ratkaisuja täysin satunnaisesti, vaikka olisimme paineen alaisia. Sen sijaan pidämme kiinni jo olemassa olevista harhaisuuksistamme. Toinen vastalause on se, että vaikka monet päätökset saattavat näyttää satunnaisilta, se johtuu siitä, että emme näe joitakin niistä vaikuttavia vaikutuksia.
Ei ole ollut paljon tutkimusta alkuperäisen roska-mallin vahvistamiseksi tai hylkäämiseksi. Tämä voi johtua siitä, että ihmiset haluavat johtajia tekemään tietoon perustuvia, harkittuja ja järkeviä päätöksiä. Irrationaalista päätöksentekoa pidetään jotakin, jota vältetään, ei opiskella ja analysoida.
Ratkaiseeko se mitään?
Roskat voivat lähestyä roskatuloksia. Se ei välttämättä ole totta. Onnistuneella yrittäjällä tai johtajalla on usein runsaasti kokemusta liiketoiminnan ongelmien ratkaisemisesta. Tähän aiempaan kokemukseen perustuva tavoittelu voi saada hyvän ratkaisun nykyisiin ongelmiin.
Toisaalta roskat sisältävien tuotteiden käyttö voi taata, että et tule esiin mitään uutta tai alkuperäistä, jota et ole aiemmin kokeillut. Se voi olla virhe. Jos paras ratkaisu nykyiseen ongelmaan on uusi ajatus, voit rajoittaa itsesi siihen, mikä voi olla paras mahdollinen. Yrittäjät, jotka esittävät uusia ideoita, voivat lisätä heidät purkiin tulevaisuuden ongelmanratkaisutoimiin.
Cohen, maaliskuu ja Olsen uskoivat, että roskat voivat tehdä päätöksentekoa optimaalisesti. Johtajan valinta saattaa ratkaista ongelman lopulta, mutta toinen vaihtoehto olisi saattanut ratkaista asiat yhtä hyvin. Muut ongelmat vain kääntyvät ratkaisusta ratkaisuun ilman oikeaa ratkaisua. Trio-listalla on useita mahdollisia jätteidenkäsittelyn tuloksia:
- Lento. Ongelmat odottavat tölkissä pitkään ilman, että niitä voidaan käyttää sopivalla ratkaisulla. Lopulta he eivät koskaan ratkea.
- erehdys. Päättäjät ovat epätoivoisia ratkaisemaan ongelman, joten he tarttuvat ratkaisuun purkista ja soveltavat sitä. Ratkaisu ei oikeastaan sovi, mutta päättäjät voivat väittää, että kaikki on ratkaistu.
- päätöslauselma. Joskus johto tekee ruiskutusratkaisut roskakorista, joka todella ratkaisee ongelman. Tämä johtuu enemmän onnesta ja mahdollisuudesta kuin mikään rationaalinen prosessi.
Miksi päättää tästä?
Jätemallimallin luojat uskovat, että ihmiset tekivät päätöksiä tällä tavalla, koska järkevä, muodollinen päätöksenteko ei usein ollut käytännöllistä.
Koulupäälliköiden on esimerkiksi päästävä päätöksiin navigoidessaan useiden sidosryhmien keskuudessa: opiskelijoiden, opettajien, vanhempien, paikallisten koulujen johtokuntien ja muiden virkamiesten ja mahdollisesti paikallisen yhteisön välillä. Yritetään tasapainottaa kaikkien näiden kiinnostuneiden osapuolten toiveita järkevään, analyyttiseen, rauhallisesti perusteltuun lähestymistapaan usein mahdotonta. Tämä pätee erityisesti silloin, kun päätökset on tehtävä rajoitetun ajan, usein paineen alaisena.
Lopputulos? Päämiehet eivät ole päättäneet tehdä päätöksiä, jotka perustuvat heidän kokemuksiinsa siitä, mikä toimii ja yhteisön mielipide siitä, mitkä tulokset ovat hyväksyttäviä. He haluavat myös tehdä selväksi, että he työskentelevät kovasti ongelman parissa. He voivat tehdä päätöksiä vain osoittamaan, että koulu työskentelee ratkaisujen parissa, vaikka ratkaisut eivät olisi hyödyllisiä.
Garbage Can Theory: Esimerkki
Israelin kouluissa tehdyssä tutkimuksessa havaittiin kolme tilannetta, joissa hallinto ei noudattanut roskakorin lähestymistapaa:
- Kun koulujen on tehtävä päätös opetusmenetelmistä tai opiskelijoiden käsittelystä
- Miten koulut toteuttavat heille asetettuja uudistuksia
- Miten koulun resursseja käytetään
Uudet opetusmenetelmät annetaan usein korkeammilta viranomaisilta, ja ne antavat toimeksiannon kouluille. Opettajat eivät saa aikaa tutkia uutta lähestymistapaa, nähdä, miten he voivat tehdä sen toimiakseen tai kokeilla sitä. Jos ongelma-opiskelija on kurinalainen, ratkaisu voi keskittyä siihen, kumpi polku pitää vanhempansa valittavana.
Miten johtajat voivat auttaa
Cohenissa maaliskuussa ja Olsenissa johtajuudella on rajallinen rooli organisaation päätösten muotoilussa. Hyvä johtaja ei voi lopettaa roskaa päätöksentekoon, mutta he voivat vaikuttaa siihen, mitä purkista tulee:
- He asettavat aikataulun, kun organisaatio käsittelee kysymyksiä tai ongelmia.
- He ovat herkkiä ratkaisujen parissa työskentelevän henkilöstön etuihin ja osallistumiseen.
- He pudottavat ongelmanratkaisualoitteita, jotka ovat tulleet toivottomasti sekaviksi ja tehottomiksi.
- He hyväksyvät, että heidän suunnitelmansa voivat olla symbolisempia kuin tuottavuus.
- He päättävät, kuinka paljon työtä ja energiaa käytetään ongelman ratkaisemiseen.
- Ne tarjoavat yhteydet käytettävissä oleviin resursseihin.
Tutkimus IT-hankkeiden onnistumisesta ja epäonnistumisesta todettiin, että tulokset riippuivat siitä, oliko johtajuus hierarkkinen ja ylhäältä alaspäin tai valtuutetut alemman tason työntekijät osallistumaan. Hankkeet, jotka mahdollistivat enemmän osallistumista päätöksiin, menestyivät todennäköisemmin.
Ehkä tehokkaimmat johtajat voivat tehdä tietoisen valinnan olla käyttämättä roskaa päätöksentekoon. Tarkoituksenmukainen pyrkimys etsiä uusia ratkaisuja ja ideoita sen sijaan, että kierrätettäisiin mitä tahansa purkissa tai mikä tahansa vähiten haittaa, voi mennä pitkälle kohti hyviä tuloksia.
