Vuonna 2001 Robert S. Kaplan ja David P. Norton, liiketoimintastrategian asiantuntijat ja tasapainoisen tuloskortin suorituskyvyn mittausjärjestelmän luojat, esittivät strategiakarttoja kirjaan ”Strategia-keskittynyt organisaatio”. yhden sivun kaaviossa kuvataan ja välitetään strategia yhden pitkän aikavälin tavoitteen saavuttamiseksi. Henkilöstöosastossa strategiakartta kuvaa ja osoittaa, miten henkilöstöstrategian linkit ja strategisen liiketoiminnan tavoitteen lisäarvo.
Asettelu ja osastot
Tyhjä strategiakartta on yksinkertainen laatikko, joka on jaettu neljään horisontaaliseen osaan, joissa rahoitus-, asiakas-, sisä- ja oppimis- ja kasvuosio-etiketit näkyvät laatikon vasemmalla puolella. Kahdessa ensimmäisessä osassa määritellään tuotokset - taloudelliset ja asiakaslähtöiset odotukset -, jotka vastaavat yrityksen tavoitteita. Kahdessa toisessa osassa kuvataan sisäisiä ja oppimis- ja kasvualustoja tai miten henkilöstö suunnittelee vastaavansa panosarvioihin. Kartassa käytetään tekstiruutuja ja liitäntälinjoja, joilla luodaan ja tunnistetaan tulo- ja tulostusosien ja tavoitteiden väliset suhteet.
Aseta taloudelliset odotukset ja tavoitteet
Kaavion avulla ilmoitetaan yhtiön strategisessa suunnitelmassa määritellyn pitkän aikavälin tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavat taloudelliset tulokset. Organisaation arvon maksimointiin tähtäävän tavoitteen saavuttamiseksi yrityksen ilmoittamat tuotannon vaatimukset voivat sisältää bruttotulojen kasvua, tuottavuuden kasvua ja kulujen laskua. Päätä mikä osa ja kuinka paljon jokainen tulos HR voi vaikuttaa. Syötä nämä odotukset ja dollarin määrät sopivan tuotannon vaatimuksen alle. Esimerkiksi henkilöstö voi sitoutua vähentämään liikevaihtoa 10 prosentilla, mikä nykyisten kustannusarvioiden mukaan vähentää rekrytointi- ja palkkauskustannuksia 25 000 dollaria vuodessa.
Määritä ja aseta asiakaslähtöiset odotukset
Määritä kullekin taloudelliselle odotukselle, kuka HR-asiakas on, ja kuvaile, mitä asiakas tekee varmistaakseen, että HR saavuttaa taloudelliset sitoumuksensa. JungleRedCommunication.comin tekijänä ja perustajana Jeremy Hunter toteaa, että HR-asiakas ei useimmiten ole henkilö, vaan se on työntekijöihin liittyvä asia, kuten työntekijöiden sitoutuminen, hyvinvointi tai monimuotoisuus. Voit esimerkiksi sanoa, että lisääntynyt työntekijöiden sitoutuminen vähentää liikevaihtoa tai että terveempi työvoima parantaa tuottavuutta.
Sisäiset tulot
Kuvaile vaiheita, joihin HR ryhtyy asiakaslähtöisten tuotosten saavuttamiseksi. Hunterin mukaan sisäiset panokset ovat korkean tason vaiheita, eivätkä järjestelmän toteuttamiseen vaadittavaa tekniikkaa tai koulutusta. Esimerkiksi henkilöstö voi päättää, että johtamisen kehittäminen, työntekijöiden tunnustamisohjelma ja paremmat tulosarvioinnit ovat asianmukaisia toimia työntekijöiden sitoutumisen lisäämiseksi, mikä puolestaan vähentää liikevaihtoa. Samoin hyvinvointiohjelma, vuotuinen terveys- ja turvallisuusmessut sekä työntekijöiden henkilöstön turvallisuusjoukot luovat terveemmän työvoiman.
Perustetaan oppimis- ja kasvualoitteita
Täytä strategiakartta määrittämällä, mitä HR: n on tehtävä sisäisten panosten muuttamiseksi tavoitteesta todellisuuteen. Pidä mielessä, että oppimis- ja kasvualoitteet ovat näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavia erityisiä tietoja, taitoja ja kykyjä, ei luetteloa. Lista tulee myöhemmin, kun käytät strategiakarttaa toteutusvälineenä. Esimerkiksi johtajuuden kehittämistavoite saattaa vaatia mentorointia, online-johtamiskoulutusohjelmaa ja osaamispohjaisia tulosarviointeja johtamisen osaamisen, viestinnän ja ihmisten taitojen kehittämiseksi sekä johtamisen roolien edellyttämät liiketoimintaprosessitiedot.
