Kuvittele, että yrityksesi kasvaa nopeasti - itse asiassa niin nopeasti, että päätät mennä kansainvälisiksi. Vähittäismyyntipisteiden, tuotantolaitosten tai jakelukumppaneiden perustaminen ulkomaille avaa yrityksesi uusille markkinoille, uusille resursseille ja uusille tavoille voittoa.
Henkilöstöresursseihin liittyy kuitenkin tiettyjä haasteita. Miten henkilöstö työskentelee ulkomailla? Miten hallitset niitä? Yksi vaihtoehto on siirtää operaatiot isäntämaan johtajille käyttämällä henkilöstöjärjestelmää, joka tunnetaan polysentrisenä lähestymistapana. Oikein tehty, monikeskinen malli voi auttaa vähentämään kustannuksia ja reagoimaan paikallisiin kulttuureihin.
vinkkejä
-
Vaikka se on halvempaa ja onnistunut käyttää paikallisia johtajia kuin kotimaassa olevia ulkomaalaisia johtajia, monikeskuksisella lähestymistavalla on taipumus eristää tytäryhtiö yhtiön pääkonttorista, ja johtajat kohtaavat rikkoutumattoman lasikaton.
Kansainvälisen yrityksen elinkaari
Sano, että yritys Yhdysvalloissa haluaa hankkia tehtaan Argentiinassa. Kun yritys ottaa ensimmäiset alustavat askeleensa Etelä-Amerikkaan, se aluksi tekee yhteistyötä ulkopuolisten yritysten edustajien kanssa uuden sijainnin ja markkinoiden kattamiseksi. Nämä edustajat, jotka voivat olla liikekumppaneita tai konsultteja, sijaitsevat yleensä vastaanottavassa maassa ja ymmärtävät kyseisen maan. Henkilöresurssit eivät vielä ole ongelma kotimaassa.
Jossain vaiheessa yritys avaa oman toimintansa ulkomailla. Nyt se alkaa käyttää etnocentrinen lähestymistapa, jossa yritys täyttää tärkeimmät tehtävänsä USA: n johtajilla, jotka muuttavat vastaanottavaan maahan - Argentiinaan, tässä esimerkissä. Pääkonttori on Yhdysvalloissa, eikä yritys tuo Argentiinan työntekijöitä pääkonttoriinsa.
Siirtyminen kohti monikeskistä lähestymistapaa
Koska liiketoiminta on sijoittautunut vastaanottavaan valtioon, se voi halutessaan siirtää toimintoja Argentiinan kansalaisille tytäryhtiön hallinnoimiseksi. Tätä kutsutaan nimellä monikeskinen lähestymistapa henkilöstöön. Paikalliset johtajat hoitavat tytäryhtiötä, kun taas Yhdysvaltojen kansalaiset valvovat edelleen maailmanlaajuista toimintaa kotimaan päämajasta. Ajatuksena on vähentää kustannuksia ja auttaa yritystä vastaamaan paikalliseen kulttuuriin.
Lopuksi totean, että täysin globalisoitunut liiketoiminta etsii parhaita ihmisiä työpaikkoihin koko kansainvälisessä organisaatiossa, alkuperämaasta riippumatta. Totta geokeskinen lähestymistapasekä Yhdysvalloissa että Argentiinassa työskentelevillä työntekijöillä on tasapuolinen työpaikka Argentiinan tytäryhtiössä ja Yhdysvaltojen pääkonttorissa. Tämä politiikka on houkutteleva ammattitaitoisesta näkökulmasta, mutta se ei ole aina käytännöllistä.
Miksi yritykset valitsevat polysentrisen lähestymistavan?
Yritykset valitsevat monikeskisen lähestymistavan kahdesta syystä: se on halvempaa ja onnistunut käyttää paikallisia johtajia kuin kotimaahan ulkomaalaisia johtajia. Paikallinen henkilöstö maksetaan paikallisella hinnalla, mikä vähentää palkkasummaa, jos tytäryhtiö sijaitsee alueella, jossa palkka on alhaisempi kuin emoyhtiössä. Lisäksi ei ole uudelleensijoittamispakettia, joka voi pelastaa yrityksen kymmeniä tuhansia dollareita, jos kotimaan johtajat muutoin joutuisivat kannustamaan siirtymään ulkomaille.
Merkittävämpää on, että Yhdysvaltojen johtajia pyydetään ulkomaille ulkomaille epäonnistumaan. Tutkimusten mukaan kolme neljäsosaa kaikista etnocentric-lähestymistapaa käyttävistä yhdysvaltalaisista yrityksistä on vika 10 prosenttia tai enemmän, ja yrityksillä on yhä vaikeampi rekrytoida henkilöstöä ulkomaille lähettämistä varten.
Mitkä ovat syyt ulkomaalaiselle epäonnistumiselle?
Pääasialliset syyt ulkomaalaisten epäonnistumiseen ovat:
- Johtaja ei voi sopeutua uuden maan kulttuuriin.
- Johtajan kumppani tai lapset eivät voi sopeutua uuteen maahan. Esimerkiksi lapset eivät pidä uudesta koulustaan tai aviopuoliso kärsii uran vahingosta.
- Muita perheongelmia esiintyy, kuten perheiden jakaminen, jos lapset lähetetään kouluun ulkomailla toimitetun tehtävän aikana.
- Työympäristö eroaa siitä, mitä johtaja on tottunut, ja nämä ongelmat kärjistyvät kielimuurien ja rajoitetun tukiverkoston ansiosta.
- Johtaja aliarvioi haasteita, jotka tulevat suurten merentakaisten vastuualueiden kanssa.
Ulkomaalaisten epäonnistumisesta on monia seurauksia, ja korvaavan johtajan valinnan ja koulutuksen kustannukset ovat usein jäävuoren kärki. Organisaatiot voivat kokea valtavia häiriöitä, kun johtaja lähtee, mikä aiheuttaa tuottavuuden laskua, asiakassuhteita, jotta ne voivat puuttua ja moraali kaatua. Joidenkin arvioiden mukaan epäonnistuneen ulkomaankaupan korvaaminen voi maksaa 40 000–1 miljoonaa dollaria johtajaa kohti.
Tätä taustaa vasten näet, miksi monikeskinen malli on tyypillisesti halvempi ja onnistuneempi vaihtoehto.
Lasin katto johtajille
Vaikka monikeskuksisella lähestymistavalla on hyötyä kustannuksista ja pitkäikäisyydestä, johtajalla voi olla huomattavia haittapuolia. Ensinnäkin on hankala kysymys uran liikkuvuutta. Jos paikallinen johtaja ketjutetaan tehokkaasti vastaanottavan maan toimintaan, miten hän voi saada ulkomaisia kokemuksia? Monikeskinen lähestymistapa rajoittaa liikkumista kotimaan ja isäntämaan välillä. Niinpä paikallispäällikön on käytännössä mahdotonta edetä oman tytäryhtiönsä johtotehtävissä.
Jos tytäryhtiöiden johtajat ja johtajat tuntevat itsensä epäluuloisiksi lasikatot, sinulla on ongelma. Korkea vaihtuvuus ja matala moraali ovat luonnollisia seurauksia rajoitetusta uran liikkuvuudesta.
Erottaa päämaja ulkomaisilta tytäryhtiöiltä
Koska paikalliset johtajat pystyvät paremmin ymmärtämään paikallisia markkinoita, monikeskinen lähestymistapa on hyvä tapa vähentää vaaroja kulttuurinen likinäköisyys. Myopia tapahtuu, kun yritys ei ymmärrä kulttuurieroja, jotka edellyttävät erilaisia lähestymistapoja markkinointiin ja toimintaan vastaanottavassa maassa. Polysentrisen hallinnan paikallisten keinojen säilyttäminen on vähemmän kielitaitoja ja mahdollistaa monikansallisille voimakkaiden kulttuuristen yhteyksien kehittämisen vastaanottavassa maassa.
Kääntöpuoli on se, että isäntämaan johtajat jäävät lähinnä omiin asioihinsa.Isäntämaan ja vanhempien johtajien välillä voi olla kuilu, mikä vaikeuttaa päämajan henkilöstöä kommunikoimaan tehokkaasti vastaanottavan maan sidosryhmien kanssa tai tekemään strategisia päätöksiä.
Integroitumisen osalta monikeskinen lähestymistapa on tyypillisesti halvempi kuin etnocentrinen lähestymistapa. Kun kotimaan johtajat ottavat ulkomaille viestejä, ne tuovat pääkonttorin kulttuurin ja politiikan mukanaan. Näillä johtajilla on paremmat mahdollisuudet kohdistaa tytäryhtiö pääkonttorin etuihin kuin johtaja, joka ei ole koskaan asunut tai työskennellyt kotimaassa.
Ei johdonmukaisuutta päätöksenteossa tai raportoinnissa
Henkilöstömallista riippumatta yhtiö tavallisesti ottaa emoyhtiöltä toimintapolitiikkansa ja mukauttaa ne siten, että ne vastaavat paremmin tytäryhtiön vaatimuksia. Tämä takaa tytäryhtiöiden johdonmukaisuuden.
Monikeskuksisella politiikalla menetetään mittakaavaetuja, jotka olisi saatava tytäryhtiöinä saman reseptin mukaisesti. Eri tytäryhtiöiden raportointirakenteissa saattaa olla epäjohdonmukaisuutta.
On myös olemassa vaara, että paikallinen henkilökunta lähtee pois omasta hemmottelusta. Ne voivat esimerkiksi luoda omia palkkaus- ja mainostandardejaan, jotka ovat puolueellisia isäntäjohtajan viitekehykseen. Oletetaan, että päämaja on kuuma sukupuolten tasa-arvosta ja pyrkii naisten edustukseen kaikilla organisaation tasoilla, aina ylimmälle johdolle. Tämä politiikka voi menestyä hyvin Yhdysvalloissa, mutta Intian kaltaiset maat ovat historiallisesti kamppailleet monimuotoisuuden ja osallisuutta koskevien standardien kanssa maan kulttuuriin sisällytettyjen puolueettomuuden vuoksi.
On olemassa vaara, että tytäryhtiön ja emoyhtiön välillä syntyy ristiriita eri ajatteluprosessien vuoksi.
