Upeita siitä, mikä motivoi työntekijöitä, kliininen psykologi Frederick Herzberg aloitti tutkimuksen selvittääkseen, mitä työntekijät haluavat työstään. Hänen tutkimustaan, loi kaksivaiheisen motivaatiohygienian teorian, joka keskittyi siihen, mikä motivoi työntekijöitä. Sen perusta on ihmisen käyttäytyminen ja ihmisten perustarpeiden täyttäminen. Herzbergin motivaatio-hygienia-teoria valaisee, kuinka sisäinen tyytyväisyys - ei pelkästään rahaa - on se, mikä pakottaa työntekijät toimimaan optimaalisella tasolla työpaikalla.
Mikä on hygienia tekijä?
Herzbergin vuoden 1959 kahden tekijän motivaatio-hygienia-tutkimus havaitsi useita tekijöitä, jotka motivoivat ja demotivoivat työntekijöitä. Hän kutsui demotivaattoreiden hygieniatekijöitä, koska nämä ovat yhteisiä tekijöitä missä tahansa työympäristössä, mutta jos he eivät ole läsnä tai jos hygieniatekijöitä hallitaan tai toteutetaan millään tavalla epäasianmukaisesti, ne aiheuttavat työntekijöiden demotivoitumista ja pettymystä työpaikoillaan.
Luettelo hygieniatekijöistä
Herzbergin tutkimuksessa havaitut hygieniatekijät ovat:
- Palkat tai joita kutsutaan yleisesti korvauksiksi ja etuuksiksi.
- Työpaikkakäytännöt, kuten yrityksen säännöt, menettelyt ja prosessit.
- Työolot mukaan lukien fyysinen ja psyykkinen työpaikan turvallisuus.
- Ihmissuhteet työtovereiden, tiimin jäsenten, ikäryhmien ja työtovereiden kanssa.
- Valvonta viitaten johtajan ja työntekijän väliseen suhteeseen tai johtajuuden ja henkilöstön väliseen suhteeseen.
Missä se kaikki alkaa: Maslowin teoria
Herzberg käytti psykologiakoulutuksensa perustana, jolla hän tarjosi johtamisen konsultointia yksityisen sektorin ja julkisen sektorin työntekijöille. Mutta vasta työntekijä kysyi Herzbergiltä, mikä motivoi työntekijöitä, että hän katsoi Abraham Maslow'n tarpeiden hierarkiaa. Maslowin hierarkian teoria asettaa ihmisen tarpeet pyramidille, joka alkaa ihmisen fysiologisista tarpeista, kuten ruoka, uni ja fyysinen terveys, elintärkeänä elinaikana. Nämä perustarpeet ovat helpoimmin saavutettavissa Maslowin teorian mukaan. Ihmiset tarvitsevat myös turvallisuutta, kuten suojaa ja vaaran välttämistä, sekä tunteen tunnetta, kuten toisten kiintymystä ja rakkautta. Toisten itsetunto ja luottamus ovat toiseksi suurimmat pyramidin korkeimmista. Itsensä toteutuminen on pyramidin yläosassa, ja Maslowin mukaan se on kaikkein vaikeinta saavuttaa.
Herzbergin tutkimuksen perustana on, että Maslowin tarpeiden hierarkia sovitetaan työelämään. Fysiologiset tarpeet täyttyvät ansaitsemalla palkkaa - työntekijöiden saama palkka menee ruoan ja veden fysiologisten tarpeiden täyttämiseen. Nämä ovat tarpeita, joita tarvitaan ihmisten olemassaoloon ja siten kriittisiin, ennen kuin voit edes ajatella pyrkimyksen saavuttamista seuraavassa vaiheessa: turvallisuus ja hyvinvointi. Turvallisuus ja hyvinvointi täyttyvät myös harjoittamalla säännöllistä työtä. Kyky tarjota suojaa työntekijälle ja hänen perheelleen on kriittinen, mutta ne ovat toissijaisia tarpeita Maslowin hierarkian teorian mukaan.
Monilla työntekijöillä on tunteen tunne vain siksi, että he viettävät kahdeksan tuntia päivässä tiimin jäsenten tai ryhmän kanssa, joiden kanssa heillä on yhteinen tehtävä yhden organisaatiorakenteen alla. Jos he tuntevat harjoittavansa mielekästä työtä, kuulumisen tunne voi olla vieläkin vahvempi. Työntekijät tuntevat olevansa hyväksyttyjä ja arvostettuja, kun tämä inhimillinen tarve saavutetaan vakautta työskennellä kollegoiden kanssa, jotka useimmiten nauttivat päivittäisestä vuorovaikutuksesta.
Itsetunto on toiseksi Maslow'n tarpeiden hierarkian yläpuolella, ja toiseksi vaikein saavuttaa. Mutta täällä on tunnustusta, jossa työntekijöiden itsetunto paranee, kun he saavat tunnustusta työstään. Tunnustus ei ole palkinto; se ei ole työntekijän suorituskykyyn perustuva rahallinen lahja. Tunnustaminen on selkänoja, kun on kyse hyvin tehdystä työstä tai julkisesta "kiitoksesta" ikäisensä läsnä ollessa. Työntekijän itsetunnon lisäksi muut työntekijät kunnioittavat tunnustettua työntekijää ja arvostavat työntekijän maksuja tiimille ja organisaatiolle.
Itsensä toteutuminen - vaikein saavuttaa - on tavoitteiden toteuttaminen tai jotain sellaista, joka valmistelee työntekijää uransa seuraavaan vaiheeseen. Esimerkiksi työntekijä, joka ottaa uuden vastuun, on joko osoittanut, että hän pystyy työskentelemään korkeammalla tasolla. Tai hän on kiinnostunut ammatillisesta kehityksestä, työssä oppimisen tuloksesta tai altistumisesta lisätehtäviin ja tehtäviin.
Herzbergin hygieniatekijät
Herzberg vetää ainutlaatuisen rinnakkaisuuden motivaattoreiden ja hygieniatekijöiden välille. Hän yhdistää ne kahden tekijän, motivaation ja hygienian teoriaansa. Tutkimuksessaan Herzberg haastatteli työntekijöitä selvittämään, mitä he kokivat satisfiers ja dissatisfiers työpaikalla. Herzberg totesi, että tyydyttäjät ovat työpaikan motivaattoreita, ja syrjäyttäjät ovat hygieniatekijöitä. Mielenkiintoista on, että Herzbergin mukaan työntekijöiden tyytymättömyyteen johtavat hygieniatekijät ovat työpaikalla vakioita: palkat ja työpaikkapolitiikat; työolot; suhteet työtovereihin; valvojan ja työntekijän suhteet; ja yleisen valvonnan alaisuudessa.
Kannustimet ovat motivoivia tekijöitä, jotka ovat läsnä monissa työympäristöissä ja työllisyystilanteissa. Herzbergin mukaan tyydyttävät ovat työtehtävät, vastuualueet ja tehtävät, kasvu ja mahdollisuus edistyä ja saavuttaa ja tunnustaa toisiaan ja valvojia. Tässä luettelossa on ilmeistä, että rahat tai konkreettiset palkkiot eivät kuulu rahanpesuun.
Herzbergin havainnot vahvistavat melkoisesti teorian, jonka mukaan työntekijät eivät jätä työpaikkojaan alhaisen palkkauksen tai rahapalkkioiden puuttumisen takia, ihmisoikeuksien gurun Leigh Branhamin kirjan "The 7 Hidden Reasons Employees Leave" aiheena. Branhamin lähes 20 000 työntekijän tutkimuksessa kävi ilmi, että työntekijät etsivät työpaikkoja muualla, koska he eivät tunne, että heidän työnsä on arvostettu, he eivät luota johtoon ja esimiehet eivät anna sellaista tukea, jota he tarvitsevat menestymään.
Miksi hygieeniset tekijät vaikuttavat liiketoimintaan
Se ei ota tutkimustietoa, jotta tiedetään, että yrityksen ylläpitäminen on jokaisen yrityksen tavoite. Toisaalta tutkimus on usein ainoa keino paljastaa, mikä motivoi työntekijöitä (tyydyttäjiä) ja päinvastoin, mikä heitä heikentää (dissatisfiers). Herzbergin tutkimustavoitteena oli tunnistaa työntekijöitä heikentävät hygieniatekijät, koska sillä on syvällinen vaikutus yhtiön pohjapiiriin. Vaikka hygieeniset tekijät ovat välttämättömiä, jotta yritys voi selviytyä, jos näiden hygieniatekijöiden ilmentyminen on keskeinen, se voi lopulta johtaa siihen, että yritys joutuu sulkemaan ovensa.
Herzbergin hygieniatekijät ovat palkat ja työpaikkapolitiikat, työolot, suhteet työtovereihin, esimiehen ja työntekijän suhteet ja alisteinen asema. Kun hygieniatekijät ovat epäkeskeisiä, se tarkoittaa, että niitä ei toteuteta oikein, niitä ei sovelleta johdonmukaisesti, ne eivät sovi yrityksen tavoitteisiin tai eivät ole oikeassa suhteessa liiketoiminnan tai teollisuuden tyyppiin.
Esimerkiksi, vaikka palkat ovat välttämätön hygienia tekijä, monet asiat voivat vikata ilman oikeudenmukaista korvaus- ja etuuspakettia.On monia muita syitä, miksi työntekijät etsivät työpaikkoja muualla, mutta Leigh Branhamin tutkimuksen mukaan raha on yksi vähiten todennäköisistä syistä, miksi työntekijät lähtevät. Henkilöstöyritys Robert Half kysyi kuitenkin rahoitusalan ammattilaisilta - taloushallinnon päälliköiltä ja henkilökunnalta - ja oppi, että palkka ja etuudet johtivat siihen, että 38 prosenttia CFO: ista ja 28 prosenttia henkilöstöstä lopetti työpaikkansa. Liikevaihto ei kuitenkaan ole ainoa asia, jonka yritysten pitäisi huolehtia siitä, missä hygieniatekijä koskee. Se on ratkaiseva tekijä yrityksille, koska huono palkka tai kilpailua rajoittamaton korvaus- ja etuuspaketti voi luoda alhaisen moraalin työntekijöiden keskuudessa. Myös yrityksellesi haitallinen, saa mainetta matalien palkkojen maksamisesta ja ei korvaa työntekijöitä oikeudenmukaisesti.
Muut hygieniatekijät, kuten työpaikkakäytännöt ja työolot, voivat myös vaikuttaa haitallisesti liiketoimintaan, jos he työskentelevät työntekijöitä vastaan. Kun henkilöstöosasto toteuttaa sellaisia toimintalinjoja, jotka hyödyttävät vain yrityksen johtajuutta, tai jos työolosuhteet ovat vaarattomia, sinun pitäisi odottaa kokonaistyytyväisyyttä laskevan. Toisaalta, jos työpaikkakäytännöt ovat hyvin harkittuja ja selkeästi ilmoitettuja työntekijöille ja johtajille, koko henkilöstösi arvostaa ja noudattaa sääntöjä. Työpaikkakäytäntöjä on sovellettava syrjimättömällä tavalla ottamatta huomioon asemaa, asemaa tai muita kuin työhön liittyviä tekijöitä, kuten sukupuoli, etnisyys, rotu tai uskonto.
Jäljellä olevat hygieeniset tekijät Herzbergin tutkimuksessa - suhteet työtovereihin, esimiehen ja työntekijän suhteisiin sekä yleiseen valvontaan tai johtamiseen - ovat kaikki välttämättömiä elementtejä työpaikalla. Myös he ovat olennaisia liiketoiminnan kannalta, koska Branhamin tutkimuksen mukaan huono johtaminen on yksi tärkeimmistä syistä, miksi työntekijät etsivät mahdollisuuksia muualle. Tehottomat suhteet työpaikalla voivat aiheuttaa työntekijöiden irtoamisen ja demotivoitumisen.
Yrityksillä, jotka arvostavat työntekijöitään, ei ole näitä ongelmia, koska ne keskittyvät tiimin rakentamiseen ja tiimien kehittämiseen houkuttelemalla yhtenäisiä ja yhteistyöhön perustuvia työsuhteita. Korkea arvo työntekijöille on se, miten yritykset kääntyvät Herzbergin hygieniatekijöihin ja tekevät niistä työtä yritykselle sen sijaan, että nämä tekijät aiheuttavat työpaikan huonovointisuutta.
Miten työntekijät tyydytetään
Herzbergin tutkimus on eräänlainen pelikirja työnantajille. Työntekijöiden tyytyväisyyden pitäisi olla työnantajien kannalta yksinkertaista, kun hän tunnistaa motivoijat. Tyydyttäjät ovat työtehtäviä, vastuualueita ja tehtäviä, kasvua ja mahdollisuuksia edistyä ja saavuttaa ja tunnustaa ikätoverit ja esimiehet. Työntekijöiden työtehtävät, vastuut ja tehtävät olisi motivoitava vastaamaan heidän taitojaan, pätevyyttään ja etujaan. Tämä prosessi alkaa rekrytointi- ja valintaprosessista, ja sen pitäisi jatkua koko työsuhteen ajan.
Työpaikat ja niiden vaatimukset muuttuvat ajan myötä. Tarkkojen työnkuvausten tekeminen on tärkeää, mutta työn kuvauksen päivittäminen ei riitä. Työanalyysi on välttämätöntä, ja työntekijöiltä saadun palautteen saaminen heidän päivittäisistä tehtävistään ja tehtävistään on ratkaisevan tärkeää tarkkojen työnkuvausten säilyttämiseksi. Yksi tyydyttävimmistä tavoista on motivoida työntekijöitä tutkia työkiertoa. Työkierto palvelee työntekijöitä muihin työpaikkoihin ja toimintoihin yrityksen sisällä. Se antaa heille myös mahdollisuuksia hankkia uusia taitoja ja oppia muita kiinnostavia yrityksiä.
Vaikka hyvä taito, pätevyys, edut, työntekijöiden vastuut ja tehtävät ovat motivaattori, niin myös kasvua ja mahdollisuuksia. Työntekijöille mahdollisuus oppia ja kasvaa omalla alallaan antaa tärkeän viestin. Siinä kerrotaan, että arvostat työntekijän maksuja ja että olet kiinnostunut ja investoinut niiden menestykseen. Forbesin avustaja Victor Lipman sanoo tammikuussa 2014 julkaistussa artikkelissaan "Kasvupotentiaali on valtava motivoiva ero." Eikä vain promootiot ja korotukset, joita Lipman sanoo, ovat motivaattoreita. Hän sisältää myös "taloudellisen kasvun, urakehityksen, ammatillisen kasvun ja henkilökohtaisen kasvun".
Hyvin pyöristetty lähestymistapa kasvumahdollisuuksien tarjoamiseen voi luoda sitoutuneen ja tyytyväisen työvoiman. Tässä yhteydessä ammatillinen kasvu ja henkilökohtainen kasvu voivat olla mahdollisuuksia, jotka eivät suoraan liity työntekijän nykyiseen työhön. Kun annat työntekijöille mahdollisuuden oppia uutta taitoa tai johtaa projektia, koska ne osoittavat tarvitsemasi tekniset taidot tai johtamisominaisuudet, se on sekä ammatillista että henkilökohtaista kasvua. Se on myös tunnustusta, kun valitset työntekijän hänen taitojensa ja kyvykkyytensä perusteella, ja tunnustaminen on yksi herättäjistä, joita Herzberg tunnistaa.
Työntekijöiden tunnistaminen heidän panoksistaan on valtava motivoiva voima. Työntekijöiden tunnustaminen ja työntekijöiden palkkio ovat kaksi hyvin erilaista käsitettä - jälkimmäinen koskee rahaa, kuten bonusta tai lahjaa, joka osoittaa arvostusta. Tunnustaminen voi kuitenkin sisältää mitä tahansa tavallisesta "kiitoksesta hyvin tehdystä työstä", jotta työntekijä sai kiitosta työstään koko henkilöstön kokouksessa. Henkilöstön saavutusten tunnistaminen erityisesti työtovereiden ollessa läsnä on ihanteellinen tapa motivoida työntekijöitä. Tämä voi motivoida kaikkia työntekijöitä, ei vain tunnistamaa työntekijää. Työntekijät, jotka todistavat työnantajansa julkisesti (tai yksityisesti) ja ylistävät työtoverinsa saavutuksia, eivät ole ylpeitä työtoverista, mutta tyypillisesti he ajattelevat yhtiötä erittäin hyvin työntekijöiden tunnustamiseksi.
